破壊的イノベーション

DVDを郵送でレンタルするサービスが初めて登場したとき、それは街のレンタルビデオ店に比べてあらゆる点で劣るものでした。観たい映画をその日のうちに観ることはできず、ポストに届くまで何日も待たなければならなかったからです。

レンタル店に足繁く通う常連客にとっては、使う理由がまったくありませんでした。しかし、別の人たちにはぴったりハマったのです。近くに店舗がない人、新作よりも昔の映画をじっくり探したい人、ネットでの買い物に慣れている人たちです。最初の顧客は、レンタル店の上顧客ではありませんでした。

そして、ここからがこの概念の核心です。このサービスは郵送からネット配信へと切り替え、映画をその場ですぐ再生できる仕組みへと進化しました。「待たされる」という決定的な弱点が消えると、かつてレンタル店の常連が求めていた利便性まですべて満たしてしまったのです。

郵送レンタルという手法そのものが勝敗を分けたわけでもありませんでした。店舗を構える大手レンタルチェーンも郵送サービスを立ち上げ、一時はかなりの会員を集めていたからです。ここで見るべきは企業の勝敗ではなく、下から這い上がってきたそのプロダクトがどんな姿をしていたかなのです。

下から這い上がってくるプロダクトが最初に足場を築く場所は、大きく分けて2つあります。1つは、既存の市場における「一番下の層（ローエンド）」です。

先行するトップ企業は、毎年製品をより高機能・高性能に改良していきます。しかしそうするうちに、そこまでの性能は求めていない顧客が置き去りにされます。安くて機能が絞られた製品は、まずこうした顧客に受け入れられます。しかもこの低価格帯は利益率が低いため、トップ企業はそこを明け渡して高価格帯に集中する方が得策だと判断してしまうのです。

もう1つは、「これまでその製品をまったく使っていなかった人（非顧客）」です。高価すぎたり難しすぎたりして手が出せなかった人たちが最初の買い手になります。初期のパソコン（PC）がまさにそうでした。企業が使う大型コンピューターに比べれば処理速度も遅くできることも限られていましたが、大型機を買えなかった個人が買い求めました。そうして売り続けるうちに製造ノウハウが蓄積され、価格も下がっていきます。

ここで対になる言葉が持続的イノベーションです。持続的イノベーションは、現在の顧客がすでに重視している性能をさらに高めるものであり、破壊的イノベーションは、その基準ではむしろ劣った状態のまま別の場所からスタートするものです。画質をさらに高めたり、バッテリーの持ちをさらに伸ばしたりするのは前者の持続的イノベーションにあたります。

最近では、業界の勢力図を大きく塗り替えたサービスであれば何でもこの言葉で呼ばれがちです。しかし、本来の定義はずっと狭いものです。この概念を提唱した研究者たちは、Uberのような配車サービスを例に挙げ、あれは破壊的イノベーションではないと述べました。タクシー網がすでに整っていた都市で、もともとタクシーを利用していた既存の顧客をターゲットに始まったからです。

よく混同される言葉にイノベーションのジレンマもあります。この2つは、まったく同じ光景を異なる視点から捉えた言葉です。破壊的イノベーションが下から這い上がってくる技術や製品そのものを指すのに対し、イノベーションのジレンマは、その脅威を前にして先行企業が正しく合理的な判断を下したがゆえに敗れ去る構造を指しています。

また、これはある一時点の製品を指す言葉ではなく、何年もかけて進むプロセスの名前です。郵送で何日も待たされたあのサービスも、サービス開始初日だけを切り取って見れば、単なる不便なレンタル屋にすぎませんでした。

そのため、この理論は未来を確実に言い当てる公式ではありません。安く始まったものがすべて上に這い上がれるわけではなく、先に入り込んだ企業が必ずしもその市場を制覇できるとは限らないからです。提唱者たちは産業の変化を見通すフレームワークとして提示しましたが、実際にどれほど予測できるかは現在も議論が続いています。それでも、低価格・低性能なプロダクトを「まだ使い物にならない」と切り捨てるのではなく、「いま誰に売れており、どれほどのスピードで進化しているか」という視座を与えてくれるのです。