グローバル・バリューチェーン

iPhoneの背面や箱には「Designed by Apple in California, Assembled in China」のような文言が書かれていることがあります。かつては1つの国の工場で、部品づくりから組み立てまで全部こなしていましたが、今のものづくりはまったく違う動き方をしています。

アメリカの本社がスマートフォンの頭脳と独自のOSを設計すると、韓国や台湾の最先端工場が、心臓部の半導体とディスプレイを作ります。そこへドイツや日本の精密装置や化学材料が加わります。こうして作られた部品は、人件費や物流の条件が有利な中国、インド、ベトナムなどの工場に集まり、1つの完成品に組み立てられます。

このように、モノづくりの各段階を細かく分けて、いちばん競争力のある国々が分担する分業の仕組みを、グローバル・バリューチェーンと呼びます。企業は生産コストを大幅に抑えられ、消費者は質のよい製品をより手頃な価格で手に入れられるようになりました。

もう少し正確に言うと、グローバル・バリューチェーンに参加するすべての国や企業が、同じ取り分を稼げるわけではありません。製品ができるまでの全工程を1本の線で描くと、両端が高く持ち上がった笑った口のような形になることから、経済学ではこれを「スマイルカーブ」と呼びます。

このカーブで最も大きな利益（付加価値）を手にするのは、いちばん前の段階にある基礎技術の研究・製品デザインと、いちばん後ろの段階にあるブランドマーケティング・流通・アフターサービスです。一方、カーブの真ん中の底にあたる単純な部品加工や最終組み立ては、ほかの場所で置き換えやすいため、利益率が比較的低くなります。

つまりグローバル・バリューチェーンの核心は、ただモノを作ることではなく、チェーンのどの段階で、より大きな価値を握っているかにあります。だから多くの新興国は、単なる組み立て拠点から抜け出して、研究開発やブランド力を伸ばそうと努力しているのです。

自転車のチェーンは、金属の輪が1つ外れただけでも、ペダルが空回りしてしまいます。グローバル・バリューチェーンもそれと同じで、どこか1つの国の供給ルートに問題が起きると、世界中の工場がドミノ倒しのように止まってしまうことがあります。

実際、特定の地域で大きな地震や洪水が起きたり、国際紛争や感染症で港が閉鎖されたりすると、小さな部品が1つ手に入らないだけで、何千キロも離れた大きな自動車工場が稼働を止めることもあります。コストを減らし効率を高めようと、世界をクモの巣のように細かくつないだ結果、小さなショックでもサプライチェーン全体が揺らぐ弱点があらわになったのです。

こうした経験を経て、最近の世界経済は、効率ばかりを追う流れから、安全性を重んじる方向へ向きを変えつつあります。工場を自国に呼び戻す動き（リショアリング）や、信頼できる同盟国を中心にサプライチェーンを組み直す動き（フレンドショアリング）が出てきています。