グッドハートの法則

カスタマーセンターのオペレーターの対応の良さと効率を上げようと、会社が「平均通話時間を3分以内に短縮する」ことを最重要目標にしたとします。本来の狙いは、お客さまの無駄な待ち時間を減らして満足度を上げることでした。

ところが、この評価は思いもよらない結果を生みました。複雑で難しい問い合わせが来ると、オペレーターは丁寧に説明するよりも、電話を急いで切るようになったのです。通話時間という統計の数字はみごとに改善しましたが、お客さまの不満はむしろ大きく爆発しました。本当の目標だったお客さま満足は消え、測定指標である数字合わせだけが残ったわけです。

このように、人は評価や報酬がかかった数字を与えられると、その数字をいちばん楽に満たす方向へ行動を変えます。その過程で、本来めざしていた本当の目的が崩れてしまうのです。

この法則はもともと、イギリスの中央銀行の顧問だったチャールズ・グッドハートが、金融政策の限界を指摘して生み出した考え方です。当時のイギリスの金融当局は、物価を安定させるために、市中に出回っているお金の総量（マネーサプライの指標）を管理目標にしました。

当局が特定のマネーサプライの指標を抑え込むと、金融市場では、規制をかいくぐる新しい金融商品や取引の方法が生まれました。監視している数字は抑えられたように見えても、その数字はもう以前のようには経済活動をうまく映さなくなりました。指標を統制の目標にしたとたん、指標と現実のあいだにあったこれまでの統計的な関係が崩れたのです。

人はばかではないので、政策のルールが変われば、自分の利益に合わせて反応します。そのため、過去のデータだけを見て立てた政策目標は、簡単に外れてしまいます。

私たちは、複雑な現実を管理するために、わかりやすい数字を指標にします。学生の学習能力をテストの点数で測ったり、研究者の力量を発表した論文の本数で見積もったりする、といった具合です。数字で現象を観察すること自体には、何の問題もありません。

けれども、その数字に昇進・ボーナス・罰則といった報酬が結びついた瞬間、問題が起こります。研究者が論文の本数で評価されると、深みのある優れた研究をひとつじっくり掘り下げるより、内容を細かく分けて何本にも切り分けて発表することが起きます。中身ではなく見かけばかりを大きくする、手段と目的の逆転現象が起こるのです。

けっきょく、グッドハートの法則を乗り越えるには、たったひとつの指標にしがみつかないことが大切です。数値の裏に隠れた本当の価値もあわせて見て、評価の方法を柔軟に整えていく必要があります。