過剰設備

船の注文が詰まり、値段が上がっていた年を思い浮かべてみましょう。仕事があふれているので、造船所はドックを増やすことにします。ところが、大きなドックを一つ新しく掘るには何年もかかります。値段がいいからといって、来月から船をもっと造れるわけではありません。

数年後、新しいドックが開くころには、注文はすでに冷めています。さらに大きな問題は、同じ判断をした会社が一社ではないことです。値段が上がるのを見た会社がそれぞれ設備を増やし、その設備が同じような時期にいっせいに完成します。一社ずつなら筋の通っていた判断が重なって、産業全体の設備が需要を超えてしまうのです。

この場面は、チキンゲームと混同しやすいものです。チキンゲームは、おたがいに粘って共倒れになりながら、相手が先に引くのを待つ勝負です。過剰設備は戦うために作ったものではなく、それぞれが自分の計算で建てた設備が重なって余った結果です。ただ、余った設備があとでその戦いの武器として使われることもあります。

値段が原価を下回ったら工場を止めればよさそうですが、実際にはなかなかそうなりません。工場には、動かしても止めても出ていくお金があります。借りたお金の利子、設備が古びていく分の費用、守らなければならない人員などです。こうしたお金を固定費と呼びます。

反対に、原材料費や電気代のように、動かすときだけかかるお金を変動費といいます。売る値段が変動費を上回りさえすれば、止めておくより動かすほうが損が小さくなります。 残ったお金が、固定費をわずかでも埋めてくれるからです。そのため、赤字を出しながらもラインは動き続け、製品が出続けるので、値段は底からなかなか上がってきません。

設備をなくす側も簡単ではありません。撤去と退職にまとまったお金が一度にかかり、先に減らした会社は、残った会社に場所を譲る形になります。そのため、生産を減らすことは、おたがいに先送りしやすいのです。そこに、国が雇用を守ろうと支え続ける場合まで重なると、余った設備はさらに長く残ります。

ここでサンクコスト（埋没費用）と混同しやすい点があります。サンクコストは、すでに使ってしまって取り戻せないお金のことで、そのお金がもったいなくて誤った決定を続けてしまうことを、サンクコストの誤謬といいます。赤字のラインを動かし続けるのは、もったいないからではなく、短期的に計算した結果です。

倉庫に積み上がった在庫が多いこととは、層が違います。在庫は売るか安く手放すかすれば数か月でなくなりますが、設備は建てるのにもなくすのにも何年もかかります。 そのため、在庫過剰は一つの季節で解消することもありますが、過剰設備は何年も続きます。

不況とも、指している場所が違います。不況は需要が落ち込んだ時期を指し、過剰設備は、その時期が過ぎても残っている設備の話です。需要が戻っても設備がそれ以上に余っていれば、値段は以前ほど上がりません。

逆循環投資（景気の悪いときにあえて行う投資）とも分けて考える必要があります。逆循環投資は、ほかの会社が減らしている不況のときに着工すると決めた、一社のタイミングの選択であり、過剰設備は、複数の会社の決定が重なって産業全体に残った状態です。 一方は一社が選ぶ時期、もう一方は産業全体の事情なので、層からして違います。

結果で分かれるわけでもありません。不況のときに着工した設備も、次の好況が来なければお荷物になりますが、だからといってその会社がしたことの名前が変わるわけではありません。逆に、先ほどのドックは好況を見て掘ったものなので、そのあとに何が起きても、逆循環投資だったことはありません。ただ、どちらの側で増やした設備でも、複数の会社の分がいっせいに余れば、産業には過剰設備として積み上がります。

設備が少し余ること自体は問題ではありません。注文が集中するときに備えて余裕を持つのは普通のことです。問題になるのは、その余裕が何年たっても埋まらないほど大きいときです。